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El bienestar como prioridad

Cuando llegué a la empresa de María, nada indicaba que aquel día iba a ser diferente a los anteriores. Ella y yo llevamos seis años trabajando juntas, definiendo anualmente su estrategia y objetivos. Nos reunimos dos veces al mes. Y cuando hemos terminado el trabajo, me veo con todo su equipo. 

Cualquiera definiría a María como una persona energética, luchadora, con carácter y super involucrada y motivada con su empresa. También es inconformista. Su proyecto está en el sector de los servicios turísticos y lleva 18 años dirigiéndolo. Hace siete, experimentaron un crecimiento muy acelerado y la empresa pasó de siete a 32 trabajadores, por lo que tuvieron que cambiar de oficinas. Ahí fue cuando María decidió contratarme.

Ni que decir tiene que María ha superado todo tipo de vicisitudes, incluida una pandemia, manteniendo intactos tanto la estructura como el personal. Su resiliencia ha sido cultivada durante años.

Pero aquel día María era otra. Nada más verla supe que algo no iba bien. Y cuando entramos en la sala donde solemos reunirnos, arrancó a llorar. Entre sollozos me explicó que se sentía totalmente desmotivada, sin energía ni ganas de ir a trabajar. Incapaz de tomar decisiones. Como si una burbuja de desánimo y dudas se hubiera instalado en su mente. Lo que antes veía claro, ahora parecía no tener sentido. Se cuestionaba todo. No descansaba durante las horas de sueño y se sentía agotada.

Omito, por privacidad, el nombre y sector de la empresa de María. Pero me estoy encontrando con casos como el suyo muy a menudo, entre personas que ocupan puestos de responsabilidad y que requieren mucha dedicación y energía. Cualquiera de nosotros puede ser, de hecho, una María: tú, yo, tu jefe/a, tu colaborador/a, tu amigo/a emprender/a… 

Y es ahí cuando digo, con ironía, que me hace gracia el modo con el que se habla de salud mental y bienestar en las grandes corporaciones. Especialmente, aquellas que cuentan con grandes planes implantados desde Recursos Humanos. Lo irónico es que la finalidad de esos planes es que la productividad de las personas siga incrementando, claro.

¿Es eso realmente preocupación por las personas? Lamentablemente, no lo creo. Más bien pienso que, en muchas ocasiones, esas iniciativas se construyen única y exclusivamente desde la preocupación por la cuenta de resultados.  

Mi punto de vista es justo el contrario: el bienestar no es una consecuencia, sino una prioridad. No es una opción, es una necesidad. Si no estamos bien, está claro que no podremos aportar todo nuestro talento. Y si no estamos bien, ¿qué condiciones estamos creando en las empresas para que el bienestar de las personas sea posible? 

A María, al igual que a tantos otros, también le/nos llegó el momento. Según la OMS, el 25% de la población mundial tendrá un problema de salud mental a lo largo de su vida. Y, según la Confederación de Salud Mental de España, entre el 11% y el 27% de los problemas de salud mental se atribuyen a las condiciones laborales. Por ello, me he animado a compartir contigo lector o lectora, una serie de buenas prácticas para cuidar de nuestra salud mental.

¿Por dónde empezar a cuidar nuestra salud mental?

1) Empieza por ti

Suena a tópico, pero no nos queda otra. Somos los protagonistas de nuestras vidas, pero en muchas ocasiones nos tratamos a nosotros mismos como a los extras de la película. Gozar de buena salud requiere cultivarla, cuidarnos. No podemos vivir de las ‘rentas’ de nuestra genética o de la juventud. La energía no es infinita y, si sometemos a una máquina a más presión de la que puede admitir, termina rompiéndose. El cuerpo humano es muy sofisticado, pero si no le damos lo que necesita, y en sus dosis adecuadas, acabará por descompensarse. En consecuencia, aparecerá la enfermedad. No esperes a que tu cuerpo, o tu mente, ponga el freno de mano a tu vida. Eres protagonista.

No voy a darte aquí una lección de buenos hábitos personales. Todos sabemos, a grandes rasgos, lo más importante: horas de sueño, gestión del estrés, alimentación saludable, relaciones sociales positivas, deporte, etc. Si consultas en Google encontrarás muchas recomendaciones sobre todo esto.

Si ves que no puedes tú solo/a, pide ayuda a profesionales. En algún momento, todos somos María. Pero sobre todo cuídate. No te dejes para lo último. Si inviertes en ti, en estar bien, dispondrás de la energía necesaria para todo lo que complementa tu vida. 

2) Protégete del entorno “nocivo” 

Sé que la narrativa imperante va de algo así como: “tú puedes con todo”. Pero no, no podemos. E igual que no podemos con todo, nuestro entorno influye, y mucho, en nosotros. Las personas y las situaciones de nuestro entorno influyen en nuestros pensamientos, en nuestro estado de ánimo, en nuestro humor y, por supuesto, en nuestra salud.

Si detectas que algo o alguien no te hace bien, busca estrategias para cuidarte y protegerte de ese entorno. 

La palabra bienestar es curiosa: si la separamos es, “bien” “estar”, es decir, estar bien donde estás. Esforzarnos por mantenernos donde no estemos bien nos puede costar la salud.  

3) Apóyate en tu equipo

María podía hacerlo, porque llevaba años construyendo y cuidando al equipo. Ahora le tocaba a ella pedir ayuda, apoyarse en ellos/as, como antes también hicieron otros. Y, como no podía ser de otra manera, su equipo respondió. 

Cuánto nos queda aún por desterrar de nuestra cultura dominante la imagen del todopoderoso hombre invencible y de la superwoman de los negocios. Cuánto hay que diluir, todavía, el mito de que “un buen profesional nunca falla”; cuánto daño nos hacen las creencias sobre aquello que se puede o no se puede ser o hacer en un entorno profesional… Cuánto, lo del “aquí se viene a trabajar”.

Un entorno laboral sano crea las condiciones necesarias para que podamos expresar nuestros momentos de vulnerabilidad. Mostrar vulnerabilidad es compartir nuestras preocupaciones, errores y miedos sin temor a ser juzgados o criticados. Y, además, en otros, genera confianza.

Piénsalo… ¿en quién sueles confiar más? En alguien que se muestra como invencible, que puede con todo y que no necesita ayuda de nadie? ¿O en alguien que conoce sus límites y sabe expresarlos para que no haya sorpresas? Somos humanos y conectamos con la humanidad que hay en cada uno de nosotros. 

4) Rodéate de personas y actividades que te nutran

¿Qué tal si hacemos más de eso que necesitamos hacer en cada momento? No hay excusas, al menos no a medio y a largo plazo. Quizá ahora mismo no puedas porque debas mover o cambiar demasiadas cosas en tu vida. De acuerdo. Pero si ahora no es posible, trázate un plan, con pequeños pasos, repetidos, porque pequeños pasos hacen que uno ande caminos y llegue a destinos diferentes. 

Decía Ortega y Gasset: “yo soy yo y mis circunstancias”. Si eso es cierto, entonces cambiar tus circunstancias también te cambiará a ti. Cada persona a su ritmo, sin comparaciones. Pero no dejes que tus circunstancias de hoy te conviertan en una persona que no quieres ser mañana. 

Quizá sea momento de aprender más sobre aquello que te apasiona; de conocer a personas que para ti sean interesantes. No lo sé. Dime tú, ¿qué te nutre? Sí ya lo tienes, adelante: haz más de eso. Si aún no lo has encontrado: prueba y error. No estoy hablando de inventar la rueda. Para uno eso que le apasiona puede ser leer, para otro practicar algún deporte, para el de más allá, escuchar música… Todo vale.

A veces estas cuatro ideas pueden parecer obvias. En mi experiencia te diré que tendemos a olvidarlos. Pero siguen siendo válidos. Espero que te hayan servido como recordatorio. Y ahora que estamos cambiando de año, que te sirvan para que en 2024, tu bienestar sea tu prioridad. 

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CÓMO HACER DE UN MAL DÍA UN DÍA INOLVIDABLE

Two young men helping a woman who had a vehicle breakdown on a winter day.

Por una larga serie de circunstancias que ahora mismo no vienen al caso, el pasado 19 de septiembre me encontré volviendo a casa, en el Empordà, en el último tren que había, que llega a Flaçà a las 22’29 h. De entrada, el tren, cómo no, llegó con retraso, a las 22’42 h. Yo tengo todavía 25’ en coche hasta casa, con lo que deseaba ardientemente el momento de ponerme en camino para poder sentarme en el sofá y descansar un poquito antes de irme a dormir.
Ése día, 19 de septiembre, también lo podría considerar “Mi MAL DÍA” o “Mi Día Particular del Despiste”, ya que fueron varios y significativos los despistes que tuve, y que tampoco vienen al caso, a excepción del DESPISTE que tiene que ver con esta historia.
Pues bien, me acerco al coche, afortunadamente/milagrosamente aparcado casi delante de la estación, ya las 22’45…. Y horror, veo los Warming encendidos… SUSTO y diálogo interno: “No me habré quedado sin batería, verdad??” Manteniendo todavía un ápice de confianza y optimismo, subo al coche y, obviamente, NO ARRANCA!! Sudor frío! Los pocos coches de los pocos viajeros que bajaban del mismo tren en esa estación ya se habían ido. Pensando en las casi 2 horas de viaje que llevaba y en lo que iba a tardar en llegar el servicio de asistencia de mi seguro, me acerco a la estación pensando prudentemente en ir al baño… Y la estación estaba cerrada ya, pero vi a la taquillera/responsable de estación, todavía cerrando la última puerta. Le explico la situación y, sin dudarlo, desactiva las alarmas –que llevó su tiempo- y me abre la estación. Más relajada pensando en una larga espera, veo a un chico en la Parada de Taxi –sin taxis!- con su maleta haciendo una llamada telefónica, y, cuando cuelga, le pregunto si cree que me podría ayudar.

Y sin dudarlo, se va hacia el coche y empieza a darme indicaciones para poder moverlo, desaparcarlo, empujarlo hacia atrás, dejar ir el coche, soltar embrague, sin suerte, volver a intentarlo, es decir, volver a empujar cuesta arriba el coche, dejarlo ir, soltar embrague… y así una, dos, tres, cuatro veces hasta que, al quinto intento: LO CONSEGUIMOS!!!! Lo que aún no he dicho es que la responsable de estación (pensemos que ya eran las 23’00 h, habiendo acabado de trabajar… lo que todo el mundo desea es volver a su casa cuanto antes…) nos preguntó si podía ayudar, y ahí se sumó a empujar el coche una y otra vez hasta quedar extenuada.

Desde el primer momento en que vi que me ayudaban, se convirtieron en mis dos ángeles y les pregunté su nombre: Dolors y David. Y lo único que yo experimentaba era GRATITUD. No había enfado, ni frustración, ni cansancio. Sólo GRATITUD por estar en esa circunstancia con dos personas buenas, con ganas de hacer el BIEN, que no me dejaron sola ni me dijeron “llama a tu seguro”, o “lo siento, no llevo pinzas”, o “es que me esperan en casa”. Y que lo hicieron en todo momento con una sonrisa, con una actitud y un buen humor admirables. Convirtieron mi mal, día, con el pero final, en un día inolvidable.

Cuando finalmente arrancó el coche, di la vuelta para volver a la estación y, con mucho cuidado de que el motor no se parara!!, darles las GRACIAS!!!

David y Dolors no leerán este post, pero ojalá les llegara ese día mi profundo agradecimiento, porque volví a casa feliz, incluso divertida, y tremendamente llena de un sentimiento de bondad universal.

Y empecé a pensar en lo que en desde La Red defendemos: el instinto primigenio del ser humano a cooperar. Nos presentamos al mundo como Consultora & Red de consultores expertos en ayudar a construir relaciones de confianza y cooperación orientadas a mejorar los resultados. Y aunque lo que me ocurrió no fuera en un ámbito profesional, esto es lo que viví esa noche, un instinto puramente colaborativo. Porque, obvio, mi intención también era cooperar en el sentido que nosotros explicamos: ayudarte a lograr tus objetivos y que tú me ayudes en los míos. Si recordáis, David estaba haciendo una llamada. Resultó que no conocía la zona, y tenía que haber bajado en Girona pero, de nuevo, cómo no, los paneles de información del tren anunciaban mal las paradas y bajó una estación después. Si no me hubiera dicho que ya estaban en camino para recogerle, yo le hubiera llevado a Girona sin dudarlo. Porque la cooperación mueve a la cooperación. Porque mirar por el bien del otro genera una corriente de actitudes y comportamientos positivos. Pero eso implica, muchas veces, esfuerzo y tiempo, como dedicaron ese día David y Dolors.

Creo que esta es una reflexión que a todos los managers y líderes de equipo nos puede servir: ¿Cuántos Davides hay dispuestos a entregar tiempo, a poner esfuerzo por empujar una y otra vez a nuestros colaboradores hasta llevarles a lograr el éxito? ¿Cuánta energía ponemos para facilitar la vida de nuestros equipos? ¿Y cuantas Dolors, que en lugar de mirar para otro lado, convencidas de que ya han cumplido con su tarea, es decir, de que han atendido sobradamente con las necesidades de su departamento, o de su puesto, se acercan para arrimar el hombro y van más allá, queriendo cooperar con otros departamentos, para construir relaciones que despierten la gratitud y la confianza??

Y, por último, y no menos importante, ¿cuántas personas con las que nos relacionamos dirán de nosotros que somos personas buenas, capaces de convertir un mal día en un día inolvidable? ¿Cuántos saben que vamos a estar ahí cuando nos necesiten?

Gracias Dolors y David, aunque nunca leáis este post, por la lección de ayuda desinteresada que me distes esa noche, demostrando el instinto primigenio a la cooperación.

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La pre-historia del Valor Total

Todo tiene un origen, un impulso, y todo tiene su por qué, un marco de actuación. Y nuestra mirada del Valor Total también los tiene.

El impulso que dio origen a nuestro modelo es una negación. La negación a una manera de entender las empresas y de tomar las decisiones en ella.

Hace más de 25 años, uno de los creadores del modelo era directivo de una unidad de negocio de una conocida multinacional que estaba en serios problemas económicos y financieros. Durante casi 6 años, como miembro de un equipo de otros directivos, participó en reflotarla después de poner en marcha un amplio turnaround plan que generó, tras muchos esfuerzos y muchas personas implicadas que aquella unidad volviera a la situación de breakeven. Nuevas propuestas de valor, ajustes de efectividad y eficiencia en los procesos, cambios de estructura, negociaciones con proveedores fueron algunas de las recetas que aquel equipo puso en marcha y que dieron su resultado. Lento pero consistente.

Y llegados al año en el que se recuperaron los beneficios y se contaba con una estrategia de desarrollo ajustada al mercado, en los headquarters de aquella multinacional se decidió vender aquella unidad de negocio. El equipo se desmembró y todo se difuminó.

El impacto fue duro y una pregunta emergió con fuerza. ¿Era posible otra manera de hacer empresa que resultara más equilibrada entre los qué, el cómo y los quiénes? ¿Era posible encontrar una mirada que contemplara las huellas de las decisiones tomadas como regulador de la calidad de las mismas sin perder el horizonte y la necesaria capacidad de adaptarse a cualquier vicisitud del entorno?

Encontrar una respuesta a estas preguntas generó un impulso sólo sostenible desde la energía que subyace en los actos de rebeldía. Ya que la rebeldía es una manera de crear nuevas culturas, de buscar alternativas, fijando nuevas posiciones y nuevas atalayas desde las que mirar el mundo y, en este caso, el mundo del management.

Y si este era el impulso, cuál podría ser el marco desde el que comenzar el camino.

Y la respuesta apareció en la ciencia, muy alejada de los libros de los gurus de management, pero muy apegada a la tierra y a la vida que en ella habita. Apareció en las visitas al Museo de la Ciencia de Barcelona en donde conocimos la obra y el legado de su diseñador original y ya fallecido Jorge Wagensberg. En el museo de aquel entonces encontramos ideas sobre entorno, incertidumbre, complejidad, inteligencia, adaptabilidad y organismos vivos. Todas ideas que tenían el permiso de volar al mundo del management pero que necesitaban una traducción de las conclusiones y su aplicabilidad específica.

Y es así como aquellas ya lejanas visitas al museo de la ciencia, la integración de casos reales vividos como consultores en organizaciones y las aportaciones de todos y cada uno de los miembros de La Red en forma de conocimientos y experiencias particulares han configurado y dado vida a nuestra mirada del Valor Total.

Esta es la breve pre-historia del Valor Total. Su impulso y su marco. Ahora solo queda seguir construyendo su historia que esperemos que sea cada vez más grande y de mayor impacto.

Y para terminar te dejo, querido lector, seis maravillosos minutos de una entrevista a Wagensberg y que son un pequeño homenaje por sus aportaciones a nuestra esencia y, como no, a su obra como científico y divulgador. En ellas encontrarás poderosas reflexiones sobre la “selección cultural/creativa” (que no la natural), las estrategias para responder a la incertidumbre, o el rol del dinero cuando deja de ser un elemento de progreso. Espero que te inspiren tanto como lo hicieron con nosotros

Link: https://youtu.be/Xe8Fz4_lDMM

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Bruce Springsteen, Líder Total

Este post que estás a punto de leer está escrito desde la vertiente más profesional por un lado y la experiencia personal por otra. La vertiente profesional -más objetiva- se basa en mis conocimientos y experiencias en el campo del liderazgo y en desarrollo del talento como consultor y coach directivo. La visión más personal -más subjetiva- se basa en mi experiencia como amante de la música de Bruce Springsteen y del conocimiento de su trayectoria y persona. Bruce se convirtió desde el concierto en el Camp Nou el 3 de agosto de 1988 en mi cantante favorito junto a la EStreetBand. De las 21 veces que ha estado en Barcelona y Badalona he estado en 19 conciertos y en unos cuantos más en varios países de Europa. Escucho su música para relajarme, trabajar o en cualquier otro momento del día. Y como no podía ser de otra manera he leído unos cuántos libros sobre él y la EStreetBand, la gran banda que lo acompaña y que es un factor clave de su éxito. 

Bruce Spingsteen regala su armónica a un joven seguidor. Estadi Olímpic Montjuïc, 30 de abril de 2023 

En el caso que nos ocupa escribiré más sobre la figura de Springsteen sin olvidar que y hablar de él implica hacerlo de toda la organización que acompaña a un músico de sus características: 

  • La banda: la mayoría de su carrera Springsteen ha tenido como acompañantes a la EStreetBand que la forman: Steve Van Zandt, Max Weinberg, Garry Tallent, Roy Bittan, Nils Lofgren y Patti Scialfa.  Ya no están los fallecidos Clarence Clemons (Big Man) y Danny Federici. Sus puestos los ocupa Jake Clemons (sobrino de Clarence) y Charles Giordano. En varias giras la banda se amplía con coros, viento, percusión, etc. siendo más de 15 músicos en el escenario. 
  • El resto del equipo: En sí mismo son una empresa en que están la mayoría de los puestos y áreas que pueda tener cualquier empresa: dirección general, departamentos de RRHH, financiero, compras, logística, seguridad, marketing, etc. además de las propias de una banda de rock & roll como son manager, responsable de gira, contratación, merchandaising, etc. 

Me quiero centrar sobre todo en la figura de Springsteen como líder de toda esta organización. The Boss como se le conoce es el líder natural tanto por su rol como por el status que tiene. Es un liderazgo que ejerce con naturalidad, autenticidad y transparencia. Tal y como piensa es como actúa con su equipo y encima del escenario. Él no busca el liderazgo per se, sino que son su equipo, su organización y los fans que se lo otorgan. 

Hablemos de su personalidad. Para ello además de algunos puntos que he aportado,  me encantaron unas frases que leí en la exposición que se hizo en Barcelona recientemente “Bruce Springsteen Barcelona 1981”. Rememoraba el primer concierto de Bruce en el Palau d´Esports de Barcelona y que fue el inicio de esta relación tan especial con la ciudad de Barcelona. La exposición se hizo coincidir con el inicio de la gira europea en abril de 2023 con 2 conciertos en el Estadi Olímpic de Montuïc el 28 y 30 de abril. Marta Vidal -morfopsicóloga -describía a Bruce  de esta manera: 

“Concentración de energía, autoexigente, inconformista, intenso, resistencia al esfuerzo, su vida es un reto que cuenta con el apoyo de su talento, de la música con generosa interpretación escénica de entrega al público” 

“A pesar de que predomina la introversión ha encontrado su medio de elección, desarrollándose como un auténtico extrovertido, encontrando su propósito, este papel estimulante en la vida que lo ha hecho evolucionar, compartir su talento y disfrutarlo” 

“En la parte social buen comunicador, no le gusta seguir las normas preestablecidas, tendrá un discurso entre rebelde y correcto. Imprime energía a su alrededor, asumiendo directamente la dirección y el liderazgo, valiente, capaz de aprobar rápidamente decisiones y con necesidad de reconocimiento” 

“En el aspecto más íntimo, de carácter reservado, idealista, sensible, apasionado, con sentimientos contradictorios, vigilante de sus emociones y de la de otros, en guardia fácilmente puede percibir el peligro en su entorno. Da importancia a la lealtad, a la justicia, a la consciencia, con sus miedos y debilidades, reservando los sentimientos más íntimos, con necesidad de control y autodefensa” 

¿Por qué se titula el artículo “Springsteen, el líder total”?  

La Red de Consultores Totales se basa en Modelo del Valor Total. Una fórmula define gráficamente los 3 aspectos que creemos que son esenciales para que podamos definir a una organización como total:  

Esta misma fórmula o visión normalmente aplicada a organizaciones sirve para personas y los equipos. 

Valor económico 

Bruce de 73 años en la actualidad lleva más de 50 años en el escenario. La discografía consta de 21 álbumes de estudio, 6 en directo, 10 recopilatorios, 6 EP´s y 68 sencillos publicados con por Columbia Records. Hasta hoy ha vendido más de 120 millones de álbumes a nivel mundial con un total de diez discos números uno, un registro que sólo han superado The Beatles y Jay-Z. En 2021 Sony Music ha pagado 442,5 millones de € por los derechos de todas sus canciones. Hasta hoy ha hecho 2.837 conciertos en 426 ciudades diferentes y en 1.026 lugares (fuente: mybosstime.com). Los ingresos vienen sobre todo por los discos vendidos, los royalties de sus canciones y de los conciertos en directo.  

Es una maquinaria casi perfecta en que como otras bandas de música de primer nivel tienen expertos para maximizar ventas y conseguir altísimas rentabilidades. Las cifras de más de 50 años en la parte financiera son astronómicas y Bruce lo ha conseguido con un equipo altamente cualificado y confiando en su manager y productor musical Jon Landau que lo acompaña desde hace más de 40 años y con Columbia Records como única compañía discográfica hasta vender los derechos a Sony Music en 2021.  

Jon Landau cuando era crítico musical en 1974 vio a un todavía poco conocido Bruce y escribió: “He visto el futuro del rock and roll y su nombre es Bruce Springsteen” 

Valor relacional 

Es sin duda el punto fuerte de Bruce Springsteen y su rasgo de liderazgo más innato y natural. Para describirlo creo que será suficiente explicar cómo se comporta en la previa, durante y después de cada concierto, y lo haré basándome en mi propia experiencia personal. Es atento y cercano con la prensa y con sus fans.  

Antes y después de sus conciertos desde que aterriza en la ciudad, en su estancia en el hotel, en sus paseos, ensayos, etc. prácticamente siempre dedica un tiempo a sus fans con los que se fotografía, firma discos o fotos. Lógicamente siempre siguiendo las directrices que su equipo de seguridad le marca consigue ser más cercano que cualquier otra estrella mundial del rock.  

En el concierto los fans de las primeras filas suelen llevar pintada en un cartón, abanico o en cualquier soporte el nombre de la canción que le gustaría que Bruce tocase aquella noche. En momentos del concierto en comunión total con el público Bruce mira los carteles y escoge una canción, la comparte con la banda y la empieza a tocar. Es habitual que en sus giras entre un concierto y el siguiente cambie de 4 a 6 canciones del repertorio. Hace que cada concierto sea diferente, pueda tocar ese tema que hace años que no toca o incluso que cante una canción que nunca antes ha tocado. Esta magia hace que sea habitual que un número importante de fans vayan a varios conciertos en una misma su gira y que Bruce reconozca a los fans más fans y los llegue, en algunos casos, a conocer personalmente. 

Durante el concierto Bruce se vacía y lo da todo en el escenario. Se caracteriza por su capacidad de resistencia con conciertos de más de 3 horas llegándose incluso a superar las 4 horas de duración. Se agota y nos agotamos sus fans que solemos acabar los conciertos como si hubiésemos subido a una gran montaña o participado en una exigente prueba deportiva. Hechos polvos de felicidad. 

Capacidad de adaptación 

Sin duda uno de los aspectos en que más destaca. Se ha escrito mucho sobre su infancia difícil y cómo ha tenido varias depresiones que le han obligado a alejarse de la vida pública durante largos periodos de tiempo. Son aspectos que ha compartido en su propia bibliografía y en varios artículos. Es una persona luchadora y con una alta resiliencia que le ha ayudado a superar varios momentos difíciles. Ha perdido en el camino a sus compañeros y a su mejor amigo, Clarence Clemons, Big Man, saxofonista de la EStreetBand que falleció de forma inesperada en 2011. No siempre ha tocado con la EStreetBand. Como otros músicos ha sacado discos en solitario y ha hecho giras con otros músicos y bandas. Aunque esto hubiera podido causar sorpresa para la EStreetBand y sus propios fans siempre ha sabido mantener buenas relaciones y ha sabido adaptarse a las nuevas circunstancias y por suerte ha sabido que Bruce es mucho más Bruce cuando une sus virtudes y su liderazgo a la EStreetBand: el resultado es un increíble equipo de alto rendimiento que funciona como un reloj de precisión a la hora de grabar un disco o enfrentarse a un directo.  

Demuestra su capacidad de adaptación en otros aspectos: 

Ha sabido adaptarse a su edad: ahora que tiene 73 años en su última gira se cuida de tener la voz perfecta, escogiendo del repertorio canciones con más peso de la música y sin tanto desgaste físico. Ya no hace conciertos de 4 horas agotadores, aunque sí siguen durando casi 3 horas.  

Ha seguido componiendo con éxito álbumes que eran posibles según fuese su estado de ánimo o su energía en aquel momento. Nebraska es un buen ejemplo de ello. Esto hace que en su discografía compagine álbumes en solitario, acompañado de la EStreetBand –la mayoría- o de otros músicos. También es capacidad de adaptación sacar temas nuevos que se convierten en clásicos con el paso de los años; muchas bandas de rock&roll siguen haciendo conciertos prácticamente sólo con sus éxitos antiguos. Bruce ha incluido en ésta última gira de manera regular 5 temas del último álbum Letter to you con mucho éxito. 

Espero que hayas disfrutado con la lectura. De Bruce podría escribir seguramente un libro. Aquí he querido centrarme un Bruce como líder total. 

Pd 1 A Bruce le organizamos un mosaico sorpresa en el concierto del Camp Nou en la gira de 2016 The River. La iniciativa fue de mi hermano y mía y la hicimos posible con la aportación de cientos de personas en la cola el día antes del concierto. Al día siguiente Bruce colgó esto en redes sociales. Todavía se me pone la piel de gallina. Días después en el concierto de Donosti conseguimos que nos firmara una composición que habíamos preparado.

Pd. 2 Este artículo lo he escrito mientras disfrutaba de una de mis listas de Spotify favoritas que he escuchado miles de horas. La comparto contigo, espero que te guste: https://open.spotify.com/playlist/4RQvrGhibdIhbRGn7QZCPC?si=Mu4nPHQkRuSLhhmYD1E2jw 

Gracias y No Surrender! 

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La compleja gestión de lo invisible

Un equipo de urgencias de un hospital en el que interveníamos a raíz de un conflicto entre profesionales se definió así: “Nosotros somos las trincheras del hospital”. ¿Qué hay detrás de una definición como esta? ¿Cómo vivían su trabajo? ¿Qué sentían? ¿Cómo se comportaban con el paciente más allá del diagnóstico clínico?

Estar en las trincheras significa estar en una guerra. Y esta era la percepción colectiva de su trabajo, de su misión en el hospital. Librar una batalla a diario, manejar la incertidumbre, sentirse parte invisible de una tropa, y lo más inquietante: sobrevivir. Así que ante la pregunta sobre si las etiquetas, liberan o encorsetan, Jorge Ratia reflexiona “Cada vez usamos más etiquetas para indicar quiénes somos. La gran cuestión ahora es si nos ayudan a encontrar nuestro lugar en el mundo o nos encasillan”.

Los ingredientes que teníamos sobre la mesa eran agotamiento, estrés, quejas, absentismo… y algunos errores. El impacto negativo en la reputación del hospital iba aumentando. Teníamos entre manos la gestión de una situación crítica y un detonante: la dimisión de la gerente.

La solidez,  ¿nos lleva a la rigidez?

Las organizaciones sanitarias tienen su idiosincrasia particular. Sistemas muy complejos, con estructuras muy dimensionadas para ser sólidas y que se convierten en muy rígidas. Las estructuras sólidas nos llevan forzosamente a la rigidez? Podríamos decir que sí aunque también es cierto que cuando se abre un grieta el cambio puede suceder. Eso sí, será lento  y largo y será imprescindible superar resistencias. El equipo humano de  profesionales asistenciales y no asistenciales, son interdependientes, con una gran vocación de servicio, lo cual esencialmente constituye su identidad.

A menudo, y aunque parezca una paradoja, los pacientes quedan velados, a veces casi son pura sombra cuando los profesionales son arrastrados por la vorágine de la presión asistencial, por los protocolos imposibles y los circuitos infinitamente revisados.

Un hospital es una entidad viva, orgánica, que cambia, que respira, que se nutre y que sufre. Y cada unidad de cada especialidad es una parte de ese organismo, y también está viva y tiene su propia identidad. Frases del tipo “Todo el mundo sabe cómo de especiales son los anestesistas” o “Ya se sabe que si los cirujanos hablan, todos tenemos que callar” y así un largo etcétera de creencias y prejuicios que se convierten en certezas y que van formando parte de la cultura, del conjunto de normas implícitas, que se repiten y que se convierten en patrones.

Es desalentador ver como los residentes, que hacen el trayecto más importante de aprendizaje de su formación, quedan inmersos y encorsetados en esas mismas creencias al poco tiempo de empezar a trabajar y seguirán hasta el final de los tiempos en ese relato.

O nosotros o vosotros: polarización

El equipo de urgencias del que aprendimos tanto estaba formado por profesionales de medicina y enfermería liderados por una jefa de servicio y un coordinador de enfermería. Un total de 40 personas que las 24 horas del día atendían a una población de 150.000 habitantes en época postpandémica. 

Algunos médicos se habían ido a otros hospitales. Los que quedaban se sentían solos, con cierto sentimiento de tristeza e impotencia. Los profesionales que se incorporaban no eran bien recibidos, no se les acompañaba, no conocían los protocolos y los pacientes esperaban.

Coaliciones y alianzas, que de forma reduccionista creaban complicidades por edad, género y procedencia, consiguieron crear una trinchera con dos ejércitos. La polarización es uno de los efectos que se produce en los conflictos. Un proceso de escalada en cual se va deshumanizando al otro si algún responsable de la organización no decide poner manos en el asunto. A menudo buscando la ayuda de expertos externos en gestión de conflictos que pueden proponer una mirada más aséptica y holística de la situación. Por cierto, muy interesante este documento publicado por el Instituto Internacional Catalán para La Paz sobre la polarización tóxica.  

Reconocernos: el poder de la conversación

El modelo de Valor Total  ofrece herramientas paracrear valor relacional. En el equipo de urgencias era necesario construir espacios seguros donde los profesionales pudieran mirarse y verse. Descubrir al otro, reconocerlo como ser legítimo por el solo hecho de existir y estar ahí. Para generar estos espacios es imprescindible la confianza, ingrediente básico del valor relacional. También el tiempo y la voluntad.

Tras un trabajo preparatorio previo para generar el clima adecuado, se acabaron manteniendo conversaciones valiosas, algunas muy difíciles y dolorosas y así decidir cómo querían relacionarse, qué necesitaban conservar y qué decidían dejar ir.

Se repensó el servicio, se redefinió la identidad colocando en el centro al paciente y sus necesidades, se creó un equipo diverso para acoger a las nuevas incorporaciones.  La nueva gerencia marcó un nuevo estilo de liderazgo y facilitó el proceso de transformación.

El valor de las organizaciones es ese delicado equilibrio entre el valor relacional y el valor económico. En una organización sanitaria pública ese equilibrio es más difícil de establecer y sobretodo de sostener. 

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Más esencia y menos estética

Vivimos en una sociedad mucho más preocupada por la estética que por la esencia de todo lo que nos rodea. La estética es importante, sí; pero la esencia mucho más. En las organizaciones donde lo tienen claro se comunica mejor tanto de puertas adentro como de puertas afuera. Por lo tanto, el clima laboral es más saludable y la reputación, a ojos de la opinión pública es más sólida.

¿Qué implica comunicar mejor? Unos pueden pensar que es utilizar la última red social y diseñar una campaña que genere un gran impacto. Otros, en cambio, consideran que la buena comunicación empieza por cuidar los sistemas de comunicación interna y saber gestionar las situaciones complejas con transparencia, proactividad y valentía.

Los dos aspectos pueden ser necesarios para una organización pero el segundo es infinitamente más relevante que el primero si perseguimos convertirnos en una organización total. Además, en comunicación el orden de los factores sí altera el producto. Y mucho. Es muy habitual ver a empresas e instituciones obsesionadas con comunicar de cara al exterior en vez de pensar primero en clave interna.

¿Ego o responsabilidad?

Una buena campaña puede tener repercusión en los medios, una fantástica gestión de la comunicación interna no. La estética llena el depósito del ego, la esencia el de la responsabilidad. La estética es ruidosa, la esencia silenciosa. Vivimos en la sociedad del ruido. Lo hemos naturalizado de una forma sorprendente. Y esa es la corriente que nos arrastra ante la incapacidad muchas veces de detenernos, pensar sin prisas y valorar si la inercia y la monotonía están acabando con nosotros.

Sin esencia la estética es un simple maquillaje espurio. En cambio, con una buena esencia la estética puede hacer memorable una estrategia comunicativa sostenida en el tiempo y, sobre todo y por encima de todo, puede generar confianza y credibilidad primero con los colaboradores y, posteriormente, con medios de comunicación y ciudadanía. No hay mejor campaña de publicidad que trabajadores de una institución hablando bien de ella y esto solo sucede cuando se sienten cuidados. Y cuidar es comunicar con precisión y teniendo presente los detalles por pequeños que sean.

Hay una tendencia muy común en las corporaciones de centrar esfuerzos en utilizar la estética para maquillar su carencia de esencia. A corto plazo este maquillaje puede surgir algún efecto, pero a medio o largo plazo todo sale a relucir.

Mirarse el ombligo o en el espejo

Algunas organizaciones están más cómodas mirándose el ombligo que mirándose al espejo. El primer ejercicio sobreestimula no aporta valor ni aprendizaje. El segundo requiere un trabajo más complejo, maduro y autocrítico. Y si se realiza bien, y con ayuda externa de especialistas si es necesario, ayuda a transitar mejor en los cambios que cualquier organización debe hacer en el entorno cambiante en el que nos movemos en los últimos años.

Como explicaba el compañero Marcelo Lasagna en este interesante artículo y donde citaba a Taleb: la fragilidad es el sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.

Es imprescindible salir de esta zona en la que aun moviéndonos en el error pensamos que estamos en lo correcto. Es uno de los vicios más comunes que perpetúan culturas tóxicas, que deterioran las relaciones y los resultados.

De la opacidad y el silencio a la transparencia y la claridad

Por lo tanto, está muy bien adaptarse y saber sacar partido a todos los recursos técnicos que tenemos a nuestro alcance para comunicar mejor y generar impacto, pero es imprescindible que se acompañe de una esencia coherente que apueste por invertir tiempo en la comunicación interna. Este tiempo no es una pérdida de tiempo, si no una de las mejores inversiones. A su vez, estas mismas organizaciones para ser creíbles en su relato ante situaciones de crisis deben romper con la opacidad y el silencio para ser transparentes y claras.

Las organizaciones cambian en función de los liderazgos que existen. ¿Es posible cambiar? Sí. ¿Es complicado? Sí, bastante o mucho. ¿Qué es necesario para conseguirlo? Una persona líder que tome consciencia del poder de una buena estrategia comunicativa centrada en la esencia para cambiar la cultura interna. El perfil de este tipo de liderazgo es el de una persona humilde, que escucha, que supera todos los miedos, los suyos y los del resto de colaboradores y del “entorno”, que asume riesgos porque tienen un objetivo claro con el que busca transformar las dinámicas automatizadas. Como decía Mandela “la persona valiente no es aquella que no tiene miedo sino aquella que sabe conquistarlo”.

Pasar de priorizar la estética a la esencia es al fin y al cabo un elemento fundamental para fomentar el Valor Total en cualquier organización.

 [MOU1]Un líder

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Acuerdos de equipo: un catalizador de confianza

Cada lunes a las 9h de la mañana un equipo de dirección tiene su reunión semanal. Luis llega tarde, como siempre. El resto del equipo lo mira con una mirada inquisitoria, pero no dice nada. Montse realiza una presentación larga, tediosa, con demasiado detalle. Más orientada a su equipo que al equipo de dirección. Si pudiéramos leer el pensamiento del resto del equipo sería algo así como: “buff, otra vez lo mismo, esta presentación no me aporta demasiado”. Nadie dice nada. Durante la reunión, Ángel y Ana hablan entre ellos con frecuencia, se ríen y se distraen. Algunos de los miembros los miran con una mirada reprobatoria, pero nadie dice nada.

¿Os suena? ¿Qué diríais que le pasa a este equipo?

Podríamos decir muchas cosas, pero lo que está clarísimo es que no ha acordado unas reglas de funcionamiento o reglas del juego como equipo.

Luis, Montse, Ángel y Ana son ejemplos de inercias individuales que no se ajustan a las expectativas de su equipo.

Es normal que en un equipo de nueva creación los miembros tengan diferentes experiencias de equipo, expectativas e intereses. Así que también es normal que estén desalineados. Y, ojo, aviso para navegantes: los equipos con más rodaje, a pesar de estar más alineados, pueden desajustarse con facilidad por aspectos como la falta de sinceridad o cambios en el contexto.

Las reglas del juego son acuerdos de equipo para facilitar su buen funcionamiento y alineamiento.

Crear estas reglas implica abrir una conversación para darnos feedback sobre el propio desempeño y para tomar acciones de mejora.

Los equipos acostumbran a hablar sobre temas operativos o estratégicos, pero en cambio no están habituados en hablar sobre ellos mimos. Por eso, este tipo de conversaciones suelen brillar por su ausencia ya sea por desconocimiento, por exceso de diplomacia o por miedo a abrir un melón que nadie quiere manejar.

El ingrediente secreto de la fórmula mágica: la confianza

Para que un equipo pueda conversar sobre su funcionamiento, tiene que haber un mínimo nivel de sinceridad y de confianza. Paradójicamente, establecer estas conversaciones suele incrementan la sinceridad y la confianza. Así que es importante estar atentos al momento del equipo y crear las condiciones necesarias para que esta conversación sea productiva.

Para establecer acuerdos con el equipo es importante seguir cada uno de estos pasos:

  1. Identificar las inercias: ¿Cómo estamos trabajando juntos?, ¿Qué nos ayuda para trabajar mejor en equipo?, ¿Qué nos dificulta el trabajo en equipo?
  2. Explicitar y compartir expectativas: ¿Cómo queremos trabajar juntos?
  3. Acuerdos y compromiso de equipo. ¿Qué queremos hacer con esto?
  4. Velar por su cumplimiento. ¿Cómo sabremos que estamos aplicando las reglas de juego?

Las reglas del juego no son algo teórico que hacemos y guardamos en un cajón, sino todo lo contrario. Es un documento vivo que incorporamos en las reuniones y que vamos revisando su adecuación práctica.

¿Cuáles son los beneficios de acordar unas reglas del juego?

Tener unas pautas consensuadas de las reglas del juego aporta al equipo beneficios inmediatos:

  • Reconducir inercias poco funcionales y cultivar inercias más útiles para el equipo
  • Crear un espacio de seguridad psicológico que permita más comodidad y apertura
  • Fortalecer la comunicación (sinceridad, escucha, feedback…) y las relaciones.
  • Incrementar la confianza

De la teoría a la práctica: velar por el cumplimiento de acuerdos

Cada uno de los cuatro pasos descritos para crear las normas del juego de equipo son imprescindibles y tienen su complejidad. Ponen encima de la mesa la capacidad de escuchar, de sincerarse, de acordar, de negociar, etc… Pero si alguno es una clave de éxito imprescindible es el cuarto paso: velar por el cumplimiento de los acuerdos.

Velar tiene que ver con cuidar el cumplimiento de los acuerdos y el compromiso con los mismos. Sin este paso, todo el trabajo habrá sido un mero ejercicio intelectual y el funcionamiento del equipo continuará siendo el mismo.

Supongamos que el equipo del ejemplo descrito al inicio de este artículo haya consensuado entre otras, las siguientes reglas del juego:

  • Ser puntual en las reuniones (estar en la sala 5 minutos antes del inicio). Si no es posible cumplir, hay que avisar previamente.
  • Las presentaciones de los miembros tienen que estar adaptadas a los intereses del equipo, tienen que estar preparadas y deben de ser breves.
  • Durante la reunión hay que evitar a toda costa las conversaciones paralelas (presenciales o por otros canales).

Imaginaros que, en la siguiente reunión, algún miembro incumple alguna de las reglas del juego. Por ejemplo: alguien llega tarde. 

¿Qué NO debería hacer el equipo?

Estamos hablando de un incumplimiento de un acuerdo y, por lo tanto, lo que no debería hacer el equipo, a pesar de que es bastante frecuente, es callar o quejarse. Entiendo la queja como una manera de expresar insatisfacción poco productiva, como quejarse a otra persona, por ejemplo.

¿Qué debería hacer?

Ser coherente con el incumplimiento de un compromiso y reclamar el acuerdo. Reclamar es una conversación que confronta al equipo con su coherencia y con su capacidad de cumplir lo que se propone y se ocupa de tomar acciones para reparar el daño ocasionado por el incumplimiento. Esta conversación de equipo puede tener como resultado, reconfirmar la regla del juego o puede suponer una modificación de esta.

Cumplir compromisos de equipo: sinónimo de responsabilidad y pilar de confianza

Cumplir compromisos, es decir la responsabilidad, es uno de los tres pilares de la confianza, un valor que en La Red defendemos como centro nuclear para ser una Empresa Total.

La confianza nos permite seguir adelante, desbloquear situaciones y abrir nuevas posibilidades porque actúa como un verdadero catalizador para la acción.

Para que un equipo sea más TOTAL es vital que entrene su habilidad para cumplir compromisos. La consecuencia es que el equipo cree y confía más en sí mismo. Cree en su habilidad para aprender, en su capacidad para hacerse cargo de lo que no funciona y en conseguir los retos que se propone.

Cómo dice Peter Drucker, “A menos que haya compromiso, solo hay promesas y esperanzas, pero no planes”.

¿Os habéis preguntado cómo cumplís los compromisos en el equipo?

¿Os habéis preguntado como conversáis sobre ello?

¿Os habéis preguntado cual es el impacto en la confianza del equipo? Las respuestas a estas preguntas os ayudaran a ser un equipo más TOTAL.

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Para ser una Empresa Total, sé antifrágil

Seguro que en algún momento de tu vida has etiquetado una maleta o un paquete con un adhesivo que indica que su contenido es frágil, como medida preventiva ante los “supuestos” riesgos de los vaivenes y estreses del entorno y de todo aquello que podemos imaginar como peligroso. Es un acto de protección ante lo desconocido. No sabemos qué le podría pasar a nuestro paquete cuando transita por aquellos espacios que no controlamos. Así las cosas, es mejor prevenir y resguardar el contenido, y de paso evitamos un eventual contacto con un medio que se nos aparece como hostil.

Y ¿qué pasa con las empresas cuando se protegen demasiado de sus entornos? Pues como a los jarrones chinos, que no se rompen en el trayecto -siempre van muy bien protegidos-, permanecen siempre iguales, no son capaces de aprender. Están allí, en un rincón, reflejando la inanidad misma. Este es el caso de las empresas que no tienen capacidad adaptativa. Más bien tienen una relación de “enemistad” con el entorno. No fueron diseñadas para interactuar intensivamente con él, ni para re-crearse mutuamente.

La capacidad adaptativa es el factor multiplicador del Modelo de Valor Total (MVT). No basta que una empresa tenga únicamente un alto valor económico y valor relacional. Para llegar a ser una empresa total necesita además desarrollar la capacidad de co-evolucionar con su entorno. Si quieres conseguirlo, entre otras cosas, deberás cultivar la antifragilidad, componente esencial -a mi juicio- de la adaptabilidad

Nassim Taleb, en su libro Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden, acuña el concepto de antifragilidad, cuya aplicabilidad al mundo empresarial contribuye a comprender la necesidad de desarrollar la capacidad adaptativa en las empresas. Taleb define la fragilidad como aquel sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.

En contraste, define la antifragilidad como la propiedad de un sistema que se favorece de la tensión producida por los cambios del entorno. Una tensión creativa que genera aprendizaje, innovaciones y oportunidades. La antifragilidad no debe confundirse con la robustez. Lo robusto se opone al estrés; lo antifrágil, crece y evoluciona con él. Taleb también diferencia antifragilidad de resiliencia. Mientras que lo resiliente vuelve al punto de partida después de una perturbación, lo antifrágil evoluciona a partir del aprendizaje y la creatividad.

Muchas empresas, desde esta perspectiva, exhiben algunos puntos de fragilidad, resultantes de su propio diseño organizacional y del modelo de gestión, muy alejados de lo que postulamos en el Modelo de Valor Total. Un empresa que cultiva el valor relacional está en mejores condiciones de moverse acompasadamente con la danza de los cambios del entorno, ya que lo relacional trasciende las fronteras, conecta con proveedores, clientes y otras cadenas de vinculación para el desarrollo del Valor Económico de la empresa. Sin una composición armónica del trinómio del Valor Total no es posible llegar a ser una empresa TOTAL.

Si quieres que tu empresa sea antifrágil, debes superar todo aquello que huela a fragilidad, especialmente en entornos dinámicos, como en los que estamos inmersos. Te comparto algunas reflexiones para hacerte más adaptativo y, claro está, Total.

Si no te mueves, mueres.

Tener un vínculo estático con el entorno, con interacciones limitadas y débiles no es deseable y aconsejable para sobrevivir en las autopistas de alta velocidad de los mercados actuales. Sin un nexo fluido con el ecosistema y con los diversos actores que lo componen, la empresa queda siempre a remolque de lo que ocurre, y no puede desarrollar inteligencia anticipatoria. ¡Te fragilizas!

Creer menos en lo que sabes

Las empresas que basan su acción en estrategias y líneas de acción predeterministas pierden valor adaptativo. En entornos de alta variabilidad, en los que la velocidad e intensidad del cambio supera la de la propia organización, estas líneas de acción endogámicas ya no son suficientes. El determinismo lineal de las acciones, que buscan la previsibilidad de lo conocido, fragiliza a las empresas, ya que las aboca a repetir sus rutinas, desaprovechando lo emergente, aquello que surge cuando la coordinación espontánea de agentes da lugar a comportamientos inteligentes. La retroalimentación genera información que debe convertirse en aprendizaje para cambiar, mejorar y evolucionar las acciones de la empresa enfocadas en la creación de valor. Las estrategias deterministas -lineales- pretenden nutrirse de certezas, perdiéndose lo “posible adyacente”[1] , aquellas paradojas creadoras de innovaciones. 

Lo Posible Adyacente. Stuart Kauffman

Deja de mirarte el ombligo

Si bien las empresas han evolucionado gradualmente hacia estructuras menos centralizadas, este patrón de diseño sigue muy vigente. El patrón centralista tiende a replicarse en las diferentes escalas organizacionales. Se expresa, entre otras cosas, a través de un proceso de toma de decisiones cerrado y basado, en general, en el conocimiento experto, del cual emanan instrucciones que se vehiculan en cadenas de mando hacia quienes han de ejecutarlas. Una empresa centralizada es mucho más frágil que una descentralizada o autoorganizada. Si no quieres que la toma de decisiones pierda la riqueza creativa de los diferentes niveles de la organización, y no deseas que las acciones y proyectos pierdan posibilidades de generar impacto, debes buscar salir del ombligo y acerarte al conocimiento profundo de las problemáticas del entorno. ¡Tus stakeholders importan!

Facilita más, dirige menos

El cómo se relacionan las personas y cuál es el estilo de liderazgo en la empresa, parecen temas clave del Valor Relacional. También lo son de la capacidad adaptativa. En las empresas prevalece aún un liderazgo instruccional que busca impulsar las acciones de arriba hacia abajo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del “negocio” según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo, ni lo incierto. Es, por tanto, frágil. La complejidad exige otro estilo de liderazgo: el adaptativo.  Un tipo de liderazgo que crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas y se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben, no las acatan, las interpretan. El liderazgo operacional solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio, lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas. Más adaptabilidad conseguiremos y más antifrágiles seremos, favoreciéndonos de las perturbaciones del entorno.

Es más arriesgado no arriesgar

Las empresas con miedo a lo nuevo son poco creativas, prefieren la conservación, todo queda sujeto al control y al cálculo. Se escurre así por las rendijas del burocratismo titubeante las posibilidades de crear nuevo valor. El riesgo es una palanca de cambio. Desaprovecharlo desatiende la necesidad de actualización las empresas en relación al dinamismo de las necesidades de los clientes. En las estructuras rígidas se esconde esta aversión al riesgo y al fracaso. El exceso de control asfixia la posibilidad de creatividad. Se anhela la certidumbre y la previsibilidad, como epítomes del control eficiente, pero con ello solo se consigue enlentecer la innovación en la gestión y reducir la necesaria variabilidad creativa. Hemos de erotizar más la empresa, en el sentido dado por Byung -Chul Han[1]: despertar el juicio crítico, trasgredir las rutinas y permeabilizar las fronteras a lo otro (desconocido).

Los sistemas vivos son esencialmente antifrágiles, cambian y se acomodan al compás de las transformaciones del entorno, a la vez lo moldean. Un extraño bucle que transita de la simplicidad a la complejidad y viceversa. Las empresas, en este sentido, deberían funcionar más como un organismo que como una máquina, más como un gato que como una lavadora.

¿Quieres saber más…?

¿Quieres saber más sobre el Modelo de Valor Total y cómo implantarlo en tu empresa?

Escríbenos a info@consultorestotales.net

[1] Byung-Chul Han (2014): La agonía del Eros. Herder

[1] Concepto introducido por el biólogo Stuart Kauffman para referirse a los procesos evolutivos en los que se desarrolla el potencial creativo del cambio y la evolución, siendo una especie de horizonte difuso que emerge en las situaciones de entropía (en el borde de caos).

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Apostar por Agile es apostar por el Valor Total

¿Qué tienen que ver Agile y el marco de Valor Total?

El término “Agile” está de moda desde hace unos años y suena a modernidad pero sus orígenes se remontan a hace casi 3.000 años cuando algunos sabios empezaron a reflexionar sobre el impacto del cambio y de la transformación en nuestras vidas.

Pensar sobre el cambio nos genera desasosiego e intranquilidad porque nos lleva a un lugar en que no tenemos el control de lo que sucede a nuestro alrededor… y, sin embargo, el cambio es inevitable, el cambio pasa quieras o no y cuanto antes aprendas a vivir con ello antes podrás empezar a gestionarlo.

Las empresas llevan mal esto del cambio… lo llevan mal porque las empresas son personas y las personas no digieren muy bien el cambio.

Durante más de 120 años nuestras organizaciones han crecido gracias a la Organización Científica del Trabajo de Taylor y a las técnicas de planificación y la gestión clásica de proyectos, unas herramientas idóneas para generar resultados empresariales sostenibles y garantizar el futuro de la organización en un entorno en el que se cumplían 3 premisas:

1. “el futuro es previsible”

2. “podemos controlar la ejecución”

3. “los proyectos avanzan de forma lineal”

Sin embargo, estas premisas hoy en día no sirven en ciertas situaciones dominadas por la complejidad y la incertidumbre, que han destruido la previsibilidad, el control y la linealidad.

el mindset del Siglo XIX ya no vale en el Siglo XXI

En este artículo nos gustaría mostrar cómo conectan SER Y HACER AGILE y el marco de VALOR TOTAL que proponemos desde La Red y de qué forma podemos diseñar organizaciones más productivas, más humanas y más flexibles.

Bienvenid@s al presente

Las organizaciones del Siglo XIX eran jerárquicas, se basaban en procesos y se orientaban hacia el producto, operaban en un entorno bastante estable, y sus empleados eran mano de obra que ejecutaba las órdenes de más arriba.

Hoy, algunas organizaciones del Siglo XXI siguen operando así y les funciona… por ahora. Es solo cuestión de tiempo que su entorno cambie, a veces incluso en un par de meses -¿hemos olvidado ya la pandemia de 2020?- y vean cómo sus “fieles clientes” les abandonan por las novedades de un nuevo player en el mercado.

Sé más lento y aporta menos valor que tu competidor y verás reducir tu cuenta de resultados.

En el Siglo XXI el producto ha sido desplazado por la experiencia de usuario, el precio se ha sustituido por el valor, y la mano de obra se ha convertido (en parte) en knowmads que trabajan en squads. La llegada de VUCA -y más recientemente de BANI- ha reducido la previsibilidad y surge la necesidad de repensar la forma de trabajar, de vender, de relacionarse con tu cliente.

Es en ese contexto que aparece el “marco de trabajo Agile” con un par de loables propósitos: conseguir que lo que se genera sea “comprado/aceptado” por sus destinatarios y generar resultados con menos coste, con menos desperdicio, con menos sufrimiento.

Ser y Hacer Agile significa que la Organización pone más foco en el valor que genera trabajando en 4 direcciones: apostando más por las personas y sus interacciones, orientándose más en las cosas que funcionan, generando más colaboración y promoviendo más adaptación al cambio.

Agile y el marco de Valor Total

Agile & Valor Total significa “confiar en las personas”

Las organizaciones Agile se preguntan si lo que están haciendo aporta el valor esperado por su cliente interno o externo: preguntar y preguntarse se convierte en la palanca de la generación de valor porque nos conecta con la incertidumbre que alimenta VUCA.

Cuando usamos Agile preguntamos para comprender, para retarnos, para dar espacio a la reflexión, para consolidar lo que funciona y cuestionar lo que ya no funciona, y al hacerlo esperamos respuestas, no silencios.

Confiar es el aspecto clave del Valor Relacional de una Organización porque sin confianza un equipo ni pregunta ni responde: la confianza nos hace sentir que no seremos atacados o ninguneados por nuestras opiniones, que podremos pedir feedback y/o darlo sin represalias, que no hay por qué tener miedo a expresarse y que podemos sentirnos seguros.

Una cultura Agile cree que las personas merecen ser escuchadas

Las empresas que trabajan activamente por acrecentar la “seguridad psicológica” en la comunicación de los equipos consiguen más resultados de más valor en menos tiempo y tienen más capacidad de atracción y retención del talento, tal como expone Amy Edmonson brillantemente en esta intervención.

Amy Edmonson: Building a psychologically safe workplace

Agile & Valor Total significa “más foco en las cosas que funcionan”

Cuando pregunto a mis alumnos de MBA para qué existe una empresa éstos contestan casi de forma unánime “ganar dinero y tener buenos resultados económicos”. Y tienen razón… pero sólo en parte.

Una de las 3 palancas del marco de VALOR TOTAL recibe el nombre de Valor Económico y define la capacidad de la organización de generar resultados. Resulta obvio que una empresa que produce algo que el mercado no compra, o bien lo produce tarde o lo hace a un precio demasiado caro es una empresa ineficiente; por otro lado una empresa con una cuenta de resultados positiva, una cartera de clientes fieles y un conjunto de procesos bien estructurados y productos útiles y a un precio adecuado es competitiva.

Cuando la organización “hace cosas que funcionan”, es decir, cuando lo que genera responde a las expectativas de sus clientes internos y externos, entonces el cliente quiere más y se fideliza. Los clientes no quieren perder el tiempo cuando piden resultados porque el tiempo es oro o, mejor dicho, es valor.

Herramientas como los OKRS o SCRUM son imprescindibles para generar Valor Económico porque facilitan la gestión del flujo de trabajo, permiten identificar qué tiene sentido para el cliente/propietario de producto antes de pasar a la acción y incorporan espacios cíclicos de diálogo y creación para verificar si las expectativas se cumplen o no.

No se trata de hacer… sino de hacer con sentido, generando valor y no sólo cumpliendo timings.

los OKRs proporcionan mayor foco en lo que tiene sentido

Agile & Valor Total significa “más foco en la colaboración”

Dice un proverbio africano “Si quieres ir rápido ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

Ir rápido no es hacer Agile… Ir sólo es ir rápido, acortar los plazos acordados, entregar antes de lo previsto… incluso a riesgo de entregar algo que es inútil para el cliente.

Hacer y Ser Agile es trabajar en equipo y con el equipo, es colaborar, es apostar por el conocimiento compartido y es liderar y autoliderarse, porque creemos que en el equipo reside la energía para generar valor. La presión desmedida, la urgencia qcon la que algunos managers dirigen a sus equipos ha derivado en fenómenos preocupantes como el llamado “quiet quitting” o «la gran renuncia«.

Por este motivo herramientas como el WIP (work in progress) en Kanban nos ayudan a estimar la capacidad productiva del equipo para generar el valor esperado y nos permiten, por tanto,  expresar asertivamente qué está fuera y qué está dentro de nuestra capacidad de generar resultados. La propuesta de Kanban, además, nos proporciona -gracias a sus famosos “tableros”- un soporte visual para poder comunicarnos mejor, identificar los cuellos de botella y plantearnos qué podemos hacer para mejorar el flujo de trabajo.

Hacer Agile no es hacer más rápido… es hacer mejor y de forma colaborativa, reconociendo la aportación de los individuos y promoviendo redes de cooperación, elementos clave en el marco de Valor Total.

Kanban permite gestionar de forma agile el flujo de generación de valor

Agile & Valor Total significa “más adaptación al cambio”

Y llegó el momento de hablar del cambio, aquello que ha marcado nuestra evolución como especie y que, sin embargo, en muchas organizaciones da miedo y se rehúye.

Hacer y Ser Agile significa aceptar la posibilidad que lo que estamos haciendo puede perder su valor durante el proceso de producción, que las expectativas del cliente pueden evolucionar y que el equipo y sus procesos deben cambiar cuando esto sucede. Herramientas como los eventos de SCRUM (planning meeting, daily meeting, sprint review, y retrospectivas) permiten al equipo evaluar el ajuste entre expectativas y resultado así como identificar la presencia de nuevas fuerzas de cambio que exigen que el squad se replantee el trabajo por hacer.

Seguir haciendo lo que no aporta no es Agile… es perder energía, tiempo y talento

Agile nos permite adaptarnos a un entorno cambiante

Abrirse al cambio es el fundamento de la tercera palanca del marco de VALOR TOTAL y que llamamos “Capacidad Adaptativa”, es decir, la capacidad de la organización de leer su entorno -o su intorno-, comprender en la medida de lo posible qué factores lo hacen evolucionar, y proponer nuevas opciones para seguir generando valor.

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¿Quieres saber más sobre la relación entre Ser y Hacer Agile y el marco de Valor Total y cómo implantarlos en tu empresa?

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Mis retos para el año 2022 son…

Me traslado a unas semanas antes y recuerdo como en la cena del fin de año uno de los temas de conversación que surgió mientras cenábamos en casa de unos amigos fue…”Va, decir cómo ha ido el año y decir algún objetivo para el nuevo año”. Empieza a la ronda y le empiezas a dar vueltas a la respuesta y cada uno que quiso compartió uno realmente importante, más íntimo o en muchos casos simplemente el primero que se les pasó por la cabeza para cumplir con la petición del qué preguntó.

A mi particularmente me encanta cerrar el año mentalmente y hacer un repaso a aquellas cosas que han ido bien y por las que me siento contento y orgulloso y aquellas otras que no han acabado de funcionar. Supongo que el hábito como coach de destacar puntos fuertes y oportunidades de mejora, y repasar aquel “plan de acción vital” que en algún momento hice –y que probablemente recuerdo vagamente- tiene una clara influencia en este ejercicio de “repaso del año”, cerrar un ciclo y abrir uno nuevo.

Normalmente somos poco concretos y seguramente nos basamos en la subjetividad más absoluta para evaluar cómo ha ido el año. Si habíamos conseguido ser suficientemente concisos y habíamos fijado indicadores deberíamos poder compararnos contra éstos, pero amigos, esto es la vida y al final cuando haces el repaso del año lo que acaba siendo clave son aquellos aspectos relacionados con la salud –y en tiempos de Covid ésta ha pasado a ser un objetivo estrella-, con temas de trabajo, con familia y/o amigos y por último lo que son vivencias o momentos del año que recordamos con un cariño especial (un viaje, un concierto, un recuerdo de los hijos,…). Y alguno de estos aspectos que nos hayan marcado de una u otra forma son los que destacaremos. Verás que no estoy hablando de lo objetivos formales que en las organizaciones se establecen una vez al año y se revisan en la entrevista de evaluación –performance appraisal-.

Me apasiona revisar en prensa o en redes los retos que se esperan para el año y ver qué impacto pueden tener en mi entorno y finalmente en mi como persona. Preparando el post he recuperado algunos de los que más me han llamado la atención:

  • Continuará la tensión entre USA y China mientras que Europa tendrá que seguir buscando su identidad y gestionando las tensiones con Rusia y Ucrania.
  • La incertidumbre volverá a marcar el futuro cercano, sobre todo en lo relacionado con el impacto del Covid: ¿se acabará la pandemia? ¿Vendrán nuevas variantes? ¿Nos vacunaremos 3, 4, 5…veces o se alcanzará el contagio masivo para conseguir inmunidad de grupo? ¿Las vacunas llegarán a los países más pobres o seguirán siendo un privilegio de una parte del mundo? ¿Primará el control sobre las personas –pasaportes Covid, test antígenos obligatorios,..- o se empezará a recuperar parte de la libertad individual?
  • ¿El precio de la energía seguirá por las nubes? ¿Qué impacto tendrá sobre el precio de las materias primeras? ¿La inflación seguirá batiendo récords?
  • La crisis climática ya está reconocida por las personas como uno de los mayores retos de la humanidad. Objetivos a largo plazo con cambios a corto plazo. Contradicciones como la cumbre del clima con 400 jets privados cada vez son más criticadas. ¿Empezaremos a tomarnos en serio que no hay un plan B? ¿Veremos acciones concretas?
  • Teletrabajo y videoconferencias: El teletrabajo en el modelo híbrido viene para quedarse y las videoconferencias serán cada vez más sofisticadas (traducción automática, visualizaciones diferentes de los participantes, etc.). Las organizaciones cada vez serán más planas. La coordinación pasará de los mandos intermedios a los responsables de proyectos interdisciplinares. Cada vez los emails serán el pasado y se implantarán plataformas de trabajo colaborativo como Slack o WeChat en que todo será más inmediato.
  • Gran parte de la formación y las reuniones pasarán al formato online de manera definitiva, tanto a nivel universitario como empresarial. Los ahorros de costes a nivel empresarial del online son altísimos (logística de salas, desplazamiento, hoteles,…)
  • La forma de vivir en las ciudades también está cambiando: cada vez más personas buscan una residencia en áreas en mayor o menor medida alejadas de las grandes ciudades -con costes de la vida cada vez más altos- o buscan alternativas como el co-living que va a seguir creciendo. 

Y las tecnologías del futuro más o menos cercano por mencionar algunas:

  • Realidad virtual para ejercicios físicos de entrenamiento, vacunas contra el VIH y malaria, explosión de los drones, turismo espacial, tecnología para el sueño, nutrición personalizada, sensores para la salud, etc.

Y la previsión es que el gag más vendido en 2022 sean los relojes inteligentes, que nos ayuden a contar pasos, quema de calorías, calidad del sueño,…sirvan de medio de pago o para consultar internet…

Es tan solo una pequeña selección de aspectos de futuro, unos más globales y otros más cercanos. ¿Pero,…y que tiene que ver esto con aquellos retos que me planteaba para el 2022 y que abrían el artículo? Se puede decir que todo y nada, y de aquí la reflexión que quería compartir contigo:

El mundo, la Europa a la que pertenecemos, el país, la ciudad, la comunidad –laboral, familiar, amistades, vecinal…- son una dimensión con la que convivimos. Los avances tecnológicos, la evolución del Covid, en definitiva las cosas que suceden en la gran mayoría de casos no dependen de nosotros. Está bien conocerlas, está bien estar informados, pero en ningún caso debemos dejar que nos abrumen o nos dirijan. Es obvio que todo este entorno cada vez cambia a una velocidad mayor y en buena parte es más imprevisible –el ya famoso entorno VUCA-. La incertidumbre es seguramente la palabra clave que ha venido a definir el siguiente año y seguramente los venideros.

Hace menos de 2 años, en un mes de marzo todo cambió de un día para otro y nos ha condicionado la vida. Nos han regulado –qué hacer, qué vacunas ponernos, que restricciones tocaba cumplir,…-, ha tenido impacto en nuestro trabajo, en nuestras relaciones, mentalidad, prioridades… Estamos todavía en esta fase en que dábamos por acabada prácticamente la pandemia y una nueva ola nos obliga a recordar que esto todavía sigue.

Para cada uno de nosotros el impacto ha sido diferente. Es el momento de bajar a qué depende de nosotros, qué comportamientos podemos tener y gestionar. La educación que hayamos recibido, nuestro equilibrio familiar desde que nacimos, la experiencia laboral, nuestra propia capacidad, la inteligencia emocional, etc –todo lo que está en nuestro filtro- tiene una influencia en cómo interpretamos la realidad. A partir de esta interpretación vamos a actuar y la clave es cómo afrontemos las situaciones y los retos. Y el poder que tiene es que en gran parte depende de cada uno de nosotros, de aquellas decisiones que tomemos en nuestro día a día, y también de nuestra actitud frente a esta realidad a la que nos enfrentamos: podemos (voluntaria o involuntariamente) ser pesimistas, quejosos, e indirectamente sin quererlo llegar a ser tóxicos para los demás. O podemos escoger ser positivos, propositivos, empáticos, colaborativos. Y esta parte sí depende en gran medida de cada uno de nosotros.

Así que os comparto mi reto-s total: tener una actitud positiva: escuchar, ser empático, asertivo, gestionar la incertidumbre lo mejor posible e impactar positivamente en aquellos que me rodean y seguir aprendiendo.

Sé que seguramente no es un objetivo/reto SMART y será difícil medirlo. Sí creo que tendrá un impacto importante en las relaciones, en la capacidad de adaptación y espero que al final también en los resultados, y que por tanto sea un buen reto. Y sobre todo lo más importante es que depende de mí.

En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

En este caso he bajado la fórmula al plano individual, al de los comportamientos individuales.

¿Cuáles son tus retos para el 2022?