A mediados de los años ochenta, el mundo de los negocios todavía no conocía la Internet, ni las apps, ni la realidad virtual. Las películas de ciencia ficción se filmaban con stop-motion y la sociedad solo comenzaba a entender el poder de la globalización gracias a la MTV.
En aquellos años, los ámbitos empresarial y académico vivían una efervescencia de nuevos modelos de gestión. Solo por mencionar algunos de los más relevantes:
- En 1981, Booms y Bittner actualizaron el modelo del marketing mix al añadir tres “Pes” más al famoso modelo de las 4P de los años cincuenta.
- Peter Drucker publicó “Gestionar en tiempos turbulentos” en 1980 e “Innovación y emprendimiento” en 1985.
- En esos mismos años, Michael Porter lanzaba su “Estrategia competitiva” y su “Ventaja competitiva”.
- Philip Kotler contaba a los cuatro vientos su “Estrategia y gestión de marketing” en 1989.
- Jeffrey Moore arrancaba su investigación sobre el “abismo” que, hasta entonces, le quitaba validez al modelo de la Difusión de las Innovaciones de Everett Rogers.
- Etcétera.
Eran tiempos dorados para los teóricos del management y, claro, para las editoriales especializadas.
Y la cultura popular también disfrutaba de esa versión cool del neoliberalismo. A diferencia del comunismo soviético, mostrado casi siempre como cutre y decadente, el capitalismo de los años ochenta prometía la salvación del hombre por el hombre mismo. Todos recordamos la película “Wall Street” y la idea de que se podía ser “Dios antes de los 40 años”. Y nos sorprendieron las novelas de Bret Easton Ellis, particularmente Less tan Zero (“Golpe al sueño americano”) y American Psycho, que presentaron una versión macarra, pero a la vez hipnótica, del fenómeno.
Y las fotocopiadoras seguían trabajando
Por su parte, el mundo industrial se vio retado por una nueva exigencia de rentabilidad financiera. Se extendió una nueva forma, quizás más salvaje, del taylorismo organizativo: si la empresa no ganaba dinero rápido, no servía para la Bolsa. Por lo tanto, si no demostrabas una gran capacidad de optimizar, dinamizar, potenciar o recortar, el valor de tu compañía se empequeñecía.
En ese contexto fue cuando la Xerox Corporation eligió a David T. Kearns, uno de sus ejecutivos internos, como CEO del negocio. En correspondencia con los tiempos que corrían, su misión era la de hacer más rentable la empresa, ya fuera generando nuevas formas de valor económico y financiero, o bien recortando a tijeretazo limpio cualquier veleidad organizativa.
Para lo primero, por ejemplo, mandó a la compañía lanzar una línea de ordenadores que competirían directamente con los de IBM. Para lo segundo, se interesó en analizar y reducir todos los costes posibles de su negocio.
Y ahí se encontró con el Servicio Técnico. Los miles de mecánicos (mayormente hombres, en 1982), cuyas hojas de servicio fueron escrutadas una por una a lo largo de unos cuantos meses, reflejando largas horas de pausas aparentemente improductivas: había horas del día en las que los mecánicos no trabajaban, no estaban con el cliente, no tenían sus llaves inglesas metidas en las tripas de la máquina…
Si no hacían nada productivo, ¿para qué pagarles honorarios por esas horas?
El antropólogo
Buen conocedor de la organización, quizás por haberla vivido desde dentro durante años, Kearns optó por no pasar la tijera a la parrilla horaria de los mecánicos. Había algo en esa descripción de tareas que le hizo pensar que el recorte o la prohibición de tiempos libres hubieran sido más perjudiciales para la compañía que cualquier otra cosa. ¿Pero qué vio?
En 1995, los investigadores John Seely Brown y Estee Solomon Gray analizaron el caso y detallaron que, por indicación de la alta dirección, la parrilla horaria de los mecánicos había sido estudiada por un antropólogo, y no por un ingeniero ni por un contable.
El antropólogo se tomó el tiempo necesario para viajar “con un grupo de mecánicos y observar cómo hacían realmente su trabajo; no cómo lo describían o cómo sus jefes suponían que lo hacían”.
Al hacerlo, el antropólogo “se dio cuenta de que los técnicos no pasaban demasiado tiempo con sus clientes, sino que lo dedicaban a reunirse entre ellos mismos. Se encontraban en zonas comunes de la empresa del cliente, como podían ser el almacén local de piezas o la máquina de café, e intercambiaban sus historias sobre el mismo terreno”.
Así fue como “vio que los técnicos no holgazaneaban, sino que realizaban una de las partes más valiosas de su trabajo: el servicio de reparaciones es una actividad que implica a una comunidad de profesionales. Los técnicos no se limitaban a reparar máquinas, sino que también compartían ideas sobre cómo repararlas mejor.
Brown y Gray, concluyen: “este descubrimiento provocó un cambio revolucionario en la forma en que Xerox organizaba y gestionaba a los representantes técnicos: ya no como trabajadores independientes, sino como una unidad de aprendizaje social.”
Dicho de otra manera, el relato que se compartían los técnicos era lo que vehiculaba sus aprendizajes y les convertía en más eficaces y productivos, en más resolutorios del problema del cliente… Lo que hacía de Xerox una empresa más rentable.
Mientras que otras organizaciones parecidas ponían coto a las conversaciones entre profesionales, tildándolas de “tiempos improductivos” y de “pérdida de dinero”, David Kearns y su antropólogo supieron ver en ellas una forma de mejorar la eficacia de unos profesionales clave para el negocio.
Conclusión (para fotocopiar y pegar en la pared)
El Valor Relacional es poder transmitirse relatos internos. Los relatos internos son una forma de Valor Relacional. Y el Valor Relacional se traduce en dinero y en Capacidad de Adaptación.
Ante la evidencia, Xerox decidió no recortar. Y durante muchos años, hasta el advenimiento de otras nuevas tecnologías, fue la compañía número uno del mundo en el suministro y mantenimiento de las fotocopiadoras. A mucha distancia de otras marcas menos sensibles con la narrativa interna.
¿De qué manera considera tu empresa el Valor Relacional, el relato interno y la difusión del aprendizaje? ¿Qué haces para potenciarlos?
Esa es la pregunta que puedes fotocopiar y dejar pegada a la pared.
La fotografía de cabecera se encuentra en la web Xerox Nostalgia: https://xeroxnostalgia.com/2020/11/14/xerox-2080/
La Red 